18 ans en supply chain industrielle. 3 semaines pour lire la vôtre sur 40 points.

Pour qui c'est

Entreprises industrielles de 50 à 500 millions de chiffre d'affaires, avec leur propre supply chain et sans direction groupe pour leur dire comment la tenir.

En général un directeur d'usine ou des opérations qui sait que quelque chose ne va pas, sans jamais avoir eu le temps de regarder l'ensemble.

Pour qui ce n'est pas

Si vous avez déjà un référentiel de maturité et une équipe d'amélioration continue, je ne vous apprendrai rien.

Si vous cherchez quelqu'un pour exécuter le plan ensuite, ce n'est pas ce que je fais.

Un premier entretien — 30 minutes, sans frais, et je dis si je ne suis pas la bonne personne.

5 entretiens d'une heure — planification, achats, logistique, production, et vous.

Notation — 40 points, deux lectures chacun ; là où les deux divergent est la partie utile.

Restitution, 2 heures — 3 constats, l'argent qui va avec, les 90 premiers jours. On passe l'essentiel du temps à débattre.

Un appel 2 semaines plus tard, une fois que vous l'avez montré autour de vous. Sans frais.

Ce que vous recevez

Un rapport écrit — assez court pour être lu, assez détaillé pour agir

Votre position sur 40 points, domaine par domaine

3 constats, chacun chiffré avec ses hypothèses

Une séquence de 90 jours, un pilote nommé par action

Ce que cela vous coûte

5 heures du temps de votre équipe, réparties sur 3 semaines

Aucune intervention informatique

Aucune extraction de données à préparer

Aucune visite à organiser

Un flux qui prend plus de temps que personne ne sait expliquer

Un problème qui revient après chaque correction

Un standard qui existe sur le papier et n'est pas suivi

Une information qu'il faut reconstruire à la main avant de pouvoir décider

Pour qui c'est — j'interroge ceux qui reçoivent la sortie du flux. L'écart entre ce qu'ils demandent et ce qu'ils obtiennent devient le cahier des charges.

Cadrage — une carte structurée du processus, bornée par ce que le côté receveur vient de dire.

Comment ça marche vraiment — votre équipe mesure le flux pendant une semaine et le cartographie avec moi. Une carte qu'elle dessine lui appartient, et c'est pour cela que le standard tient.

Pourquoi — où passe le temps, où l'information s'arrête, cause racine sur les 2 ou 3 plus lourdes.

Comment ça devrait marcher — le flux cible, et la rédaction du standard sur lequel votre équipe travaillera.

Le faire tenir — écrit, appliqué, puis mesuré. La mesure doit produire une action.

Comment on sait que ça a marché

Le côté receveur dit que quelque chose a changé — mêmes entretiens qu'en semaine 1. Le processus monte sur le référentiel : écrit, appliqué, mesuré. La position cible est dans le contrat.

Deux façons d'entrer

Après un diagnostic, le processus est nommé et l'argent compté — on démarre à l'étape 2.

Si vous connaissez déjà votre problème, un cadrage d'une demi-journée à 1 200 €, déduit du projet s'il se fait.

Ce que je ne fais pas

Je n'exécute pas

Je ne pilote pas votre équipe

Je ne siège pas dans vos réunions internes

Vos pilotes nommés portent les actions

J'ai encadré jusqu'à 60 personnes sur 3 sites, 3 managers en direct, un budget de 5 M€, 11 groupes de production sur 2 équipes.

Dans l'aéronautique : plus de 2 000 références de plus de 30 fournisseurs, 55 000 lignes de commande par an, 4 M€ de stock par mois. Commande automatique portée à 94 %, commandes publiées en retard de 33 % à 9 %, manquants réduits de 65 % en un an.

Au Canada, responsable de 400 M$ de matière première et 7 000 pièces pendant une refonte des approvisionnements, à la tête d'une équipe de 10. J'ai déployé 17 robots logiciels : 3 000 heures libérées la première année, retour en moins de 2 mois.

J'ai mené un redressement de 4 mois sur une opération en difficulté dans une autre division, avec un point hebdomadaire au PDG jusqu'à stabilisation. J'ai diagnostiqué les commandes et la logistique ; le plan est sorti de ce diagnostic.

Comme expert Lean : 19 ateliers animés, des dirigeants coachés, la salle de pilotage du Senior VP des opérations achats construite. J'ai interrogé tous les directeurs d'usine du groupe pour une démarche Voice of Customer.

C'est de là que vient le référentiel. Je diagnostique des opérations par entretien depuis 14 ans — les 40 points sont ce que j'ai appris à demander.

J'ai mené un projet d'efficacité organisationnelle sponsorisé par un Senior VP Programme : 6 groupes de travail sur la circulation de l'information entre fonctions. Un résultat — un cycle de certification transverse ramené de plus de 12 mois à 9.

Avant cela, 7 ans à Singapour, en Chine, à Hong Kong et au Japon — développement Lean des fournisseurs sur 9 usines, 300 personnes formées chez 60 fournisseurs, taux de défaut en baisse de 70 %.

Je mène cette activité en parallèle d'un poste opérationnel à temps plein. C'est voulu, et cela détermine l'offre : à distance, format fixe, date de fin fixe, et peu de missions par an.

Cela veut aussi dire que je fais encore le travail au lieu de m'en souvenir. Mes questions viennent de problèmes que je traite ce mois-ci, pas d'un poste quitté il y a cinq ans.